Vorsicht Dachmarke!

Die Ordnung eines heterogenen Produktspektrums unter einer Marke ist in der Praxis immer eine heikle Angelegenheit. Denn jede Markenarchitektur beinhaltet zwei gegenläufige Kräfte, die in einen Ausgleich gebracht werden müssen: Einerseits sollen alle Produkte möglichst eng mit der Marke verbunden werden (Kriterium der Integration), andererseits sollen die unterschiedlichen Leistungen sich voneinander abgrenzen und ihre Besonderheit vermitteln (Kriterium der Differenzierung).

Dieses strukturelle Spannungsverhältnis ist die Ursache dafür, dass es für die Entwicklung von Markenarchitekturen keine Standardlösungen gibt. Für jedes Markensystem muss man die individuellen Faktoren analysieren, um im Wechselspiel von Integration und Differenzierung im Branding den besten „Energiefluss“ zu erzielen.

In vielen Unternehmen gibt es einen typischen Verlauf in Strategieprozessen, die die Markenarchitektur betreffen: Nachdem mit großem Elan die Problemlagen beschrieben und die Anforderungen der verschiedenen Produktbereiche analysiert sind, steigt die Komplexität der Vor- und Nachteile möglicher Lösungswege ins Unermessliche und die Stimmung sinkt nach und nach bis in den Keller. Die Widersprüche zwischen Integrations- und Differenzierungszielen scheinen unaufhebbar.

Doch dann naht Rettung in Form eines höchst verführerischen Begriffs, der in die Runde geworfen wird: Dachmarke! Wir verfolgen eine Dachmarkenstrategie! Plötzlich erscheint alles ganz einfach. Die zuvor quälenden Diskrepanzen lösen sich auf. Scheinbar…

Tatsächlich sind Dachmarkenstrategien in vielen Fällen Pseudo-Lösungen. Sie suggerieren die Lösung eines besonders schwierigen Problems, nämlich die konzeptionelle Ordnung komplexer Portfolios unterschiedlichster Produkte „unter einem Dach“ – ohne jedoch einen Anhaltspunkt zu liefern, wie diese Integrationsleistung im einzelnen von statten gehen soll. Das Konzept Dachmarke negiert die Spannung, die zwischen Integration und Differenzierung besteht.

Diese strategische Unschärfe korrespondiert mit begrifflicher Unklarheit: Was genau eine Dachmarke ist, wird um so schwammiger, je mehr Texte man zu Rate zieht. Längst wird nicht mehr nur dann von Dachmarke gesprochen, wenn – nach einer lehrbuchmäßigen Definition – alle Produkte eines Unternehmens unter dieser Marke angeboten werden. Auch in Bezug auf Geschäftsbereiche und Sortimente ist von Dachmarken die Rede, und selbst relativ eng gefasste Produktbereiche werden schon als Dachmarken bezeichnet. Dies geschieht beispielsweise dann, wenn bereits heterogene Submarken entstanden sind, die für sich genommen (zu) wenig Zusammenhalt aufweisen – außer ihrem gemeinsamen „Dach“.

Zuweilen wird Nivea als Dachmarke bezeichnet. Und an anderer Stelle heißt es, Beiersdorf sei eine Dachmarke. Analog verhält es sich mit Persil und Henkel: beides Dachmarken. Zwar finden sich diese Einordnungen in verschiedenen Texten, aber dies zeigt, wie wenig aussagekräftig der Begriff ist. Wer nach Dachmarke googelt, findet eine Flut unterschiedlichster Beispiele, denen kein strategisches Konzept gemeinsam ist.
An Weltfremdheit kaum zu überbieten sind die in vielen Texten referierten Vorteile von Dachmarkenstrategien: Mit ungebrochenem Ernst werden die Synergien, Kosten- und Durchsetzungsvorteile aufgezählt, die man erzielt, wenn man ein neues Produkt nicht unter einem neuen Namen sondern unter seiner bereits etablierten Dachmarke aufbaut. Ach was?! Um das zu verstehen, muss man wahrlich kein Marketing studiert haben. Aber Wunsch und Wirklichkeit gehen gerade an diesem Punkt weit auseinander. Die Flopraten von Produkteinführungen erreichen bekanntlich in manchen Branchen 80%. Was der Praktiker daher braucht sind nicht schablonenhafte Markenmodelle, sondern lebensnahe Analysen und belastbare Kriterien, an denen Strategieentscheide festgemacht werden können.

„Dachmarke“ als Alarmsignal

Eines aber muss man der Dachmarke lassen: Begrifflich ist sie kaum zu toppen und ein schönes Beispiel dafür, dass Anglizismen nicht automatisch die besseren Marketingbegriffe sind. „Umbrella brand“, das ist vom Bild her wesentlich schwächer und klingt nicht gerade sturmfest. „Dachmarke“ ist dagegen von höchster suggestiver Kraft, strahlt Stabilität aus – und bietet viel Raum für heterogene Sortimente.
Die Präsentationscharts, mit denen Dachmarkenstrategien visualisiert werden, folgen alle dem gleichen Muster: Oben das Dach und darunter drei bis acht Säulen (=Produktbereiche, Sparten, ggf. Submarken). Manchmal gibt es noch horizontale Ebenen, mit denen Produktgruppen, Vertriebskanäle oder organisatorische Einheiten gebündelt werden. Die architektonische Komplexität übersteigt jedoch nie die Bauklotzfähigkeiten von Vorschulkindern. Denn der Reiz des Ganzen liegt schließlich in der Vereinfachung.
In der Praxis erweist sich der Begriff „Dachmarke“ als ein untrügliches Signal für latent instabile Markenarchitekturen. Denn mit dem „Dach“ soll meist eine semantische Klammer geschaffen werden, die zusammenhält, was de facto bereits auseinander driftet.
Damit soll keineswegs gesagt werden, große und heterogene Produktportfolien ließen sich nicht unter einer Marke integrieren. Im Gegenteil: Selbst mit sehr breiten Sortimenten kann ggf. größte Durchsetzungskraft am Markt erzielt werden. Auch zwischen sehr unterschiedlichen Leistungsfacetten können sich positive Wechselwirkungen einstellen. Nur sind die konkreten Anforderungen, die in solchen Fällen zu bewältigen sind, ganz andere als jene Konstrukte, die sich in vielen Marketingtexten unter dem Schlagwort Dachmarke finden.

Entscheidend ist die tagtägliche Umsetzung

Statt mit dem nebulösen Dachmarken-Begriff zu arbeiten, sollten Markenmanager sich Klarheit verschaffen, welche Namen und Zeichen wirklich die Träger ihrer Markenenergien sind und in welcher Relation sie zueinander stehen (z.B. das Verhältnis von Unternehmensmarke und Produktmarken aus Kundensicht definieren). Alle wohlklingenden Strategiepapiere und alle Visualisierungen des Portfolios helfen nicht weiter, wenn die Übertragung zum Konsumenten nicht gelingt. Der Erfolg einer Markenarchitektur hängt nicht davon ab, den richtigen Markentyp auszuwählen – sondern davon, das gewählte Konzept in der vertikalen und in der horizontalen Dimension auszugestalten. Entscheidend ist die reale, tagtägliche Umsetzung, denn sie bestimmt, was beim Kunden schließlich ankommt. Daher sollte man sich zwingen, möglichst frühzeitig in solchen Strategieprozessen, die spätere Umsetzung (z.B. in Bezug auf Packaging, Werbung, Website, Verkaufsargumentation) zu simulieren. Nur dann kann man erkennen, ob man auf dem Weg zu einer tragfähigen Lösung ist. Diese Anstrengung lohnt sich, denn schließlich steht nicht weniger auf dem Spiel, als die Wettbewerbskraft des Unternehmens – die durch eine falsch aufgebaute Markenarchitektur erheblich in Mitleidenschaft gezogen werden kann.