Wenn Benchmarking die Marke ausbremst

Benchmarking ist heute mehr als ein Modewort. Es hat die typische Lebensdauer eines Management-Trends überschritten und sich fest am Markt der Führungsinstrumente etabliert. Dass Benchmarking den Effekt hat, Unternehmen tendenziell einander ähnlicher zu machen, ist seit Langem bekannt – die Gefahren für die Positionierung der eigenen Marke werden jedoch oftmals unterschätzt.

Wenn Unternehmen sich wechselseitig an den Stärken ihrer Konkurrenten sowie an denselben fachfremden Unternehmen orientieren, gerät eine Anpassungsspirale in Gang. Es kommt in der Branche zu einer regelrechten Durchschnittsbildung, z.B. hinsichtlich der Produkteigenschaften, Qualitäten, Services, Distributionsstrategien, Preise – bis hin zu den Gestaltungsmustern in der Werbung. Die differenzierenden Faktoren werden immer weniger, Gleichmacherei lässt die Konturen der Marken verschwinden.

Differenzierungskraft wird geschwächt

Ausuferndes Benchmarking ist Gift für jede Marke. Denn die Marke lebt von Differenzierung, und Benchmarking führt quasi systematisch zum Abbau von Differenzen und zur Angleichung von Wettbewerbern. In hart umkämpften Verdrängungsmärkten mit austauschbaren Leistungen zu bestehen, ist – gelinde gesagt- sehr schwer. Differenzierung ist zu dem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden – und zwar wahrgenommene Differenzierung. Über ein differenziertes Profil verfügt nur, wer die entsprechende Kunden-Wahrnehmung hat. Wer als besonders, anders, einzigartig erlebt wird.

Dieses lässt sich am besten erreichen, wenn die Differenzierung substanziell in den Produkten und Services eines Unternehmens angelegt ist. Generische Leistungen „nachträglich“ per Marketing zu etwas Besonderem zu erklären, funktioniert immer weniger. Starke, führende Marken sind in ihrer endogenen Leistungsstruktur differenziert.

Strategische Lähmung

Mehr noch als strukturierte Benchmarking-Analysen hat sich das dahinter stehende Denkmuster durchgesetzt: Die Ausrichtung der eigenen Prozesse und Unternehmensleistungen am Wettbewerb. Was können unsere Konkurrenten besser – und wie können wir ihre Erfolgsfaktoren übernehmen? Diese Blickweise und ständiges „Aus-dem-Bauch-heraus-Benchmarking“ sind in vielen Unternehmen ein Hauptgegenstand in unzähligen Meetings und eine Universal-Begründung für viele Probleme und negative Ziel-Abweichungen: Der eine Wettbewerber kann dieses besser, der andere hat jenen Vorsprung – da ist es nicht verwunderlich, dass das eigene Unternehmen nicht besser dasteht.

Somit wird die Benchmarking-Idee – ursprünglich auf den Vergleich abgrenzbarer Prozesse angelegt – auf immer mehr Bereiche ausgedehnt: Sie bezieht sich nicht mehr nur auf einzelne, relativ gut vergleichbare Prozesse, sondern schließlich auf das gesamte Unternehmen. Benchmarking wird zu einem festen und nicht hinterfragten Bestandteil des Managementalltags. Das heißt im Klartext: Ein Instrument, das darauf angelegt ist, generische Prozesse zu vergleichen und ggf. zu optimieren, gewinnt mehr und mehr Einfluss auf die strategische Ausrichtung und schaltet echtes strategisches Denken regelrecht aus.

Unternehmen, die diesen Fehler begehen, laufen in eine verhängnisvolle Strategiefalle. Michael E. Porter, der als weltweit größte Instanz in Sachen Wettbewerbsstrategie gilt, beschreibt diese als das Versäumnis, zwischen betrieblicher Effektivität und strategischer Ausrichtung zu unterscheiden. Er hält beide Aspekte gleichermaßen für notwendig, stellt jedoch klar, dass beide getrennt behandelt werden müssen und dass Effizienz niemals Strategie ersetzen kann. „Die Verwechslung des einen mit dem anderen hat Manager ungewollt auf ein Wettbewerbsdenken zurückfallen lassen, von dem in vielen Branchen ein Prozess ausgelöst wird, in dem sich die Rivalen immer ähnlicher verhalten. (…) In einer Art Herdentrieb ahmen sich die Unternehmen lieber gegenseitig nach, jedes in der Annahme, die Rivalen beherrschten etwas, das die eigene Firma nicht kann.“ (1)

Dem Mittelmaß entgegen

Im Ergebnis führt dieses Kollektivverhalten die Unternehmen nicht zu Wettbewerbsvorteilen. Auch wenn relevante Verbesserungen erzielt werden können, bleiben diese meist stumpfe Waffen – weil ihnen der Esprit echter Spitzenleistungen fehlt. Die Kopie übertrifft eben nur selten das Original, und aus Kundensicht ist „oberer Durchschnitt“ nicht begeisternd.

In der Praxis ist zudem zu beobachten, dass sich gerade die wenig profilierten Unternehmen, die über keine scharfe Marken-Positionierung verfügen, mit besonderem Eifer auf Benchmarking-Projekte stürzen. Doch damit verankern sie ihre Marke noch fester im Mittelmaß. Sie zementieren ihr Problem.

(1) Michael E. Porter: Nur Strategie sicher auf Dauer hohe Erträge, in: Harvard Business Manager 3/1997, Seiten 56 und 58